Par M. KV Rao
Nous connaissons tous beaucoup trop bien les turbulences occasionnelles dans les airs lorsque nous volons, mais pas si souvent - au sol, dans notre environnement extérieur. Si vous ajoutez «turbidité» à «turbulence», la visibilité diminue drastiquement et vous risquez de perdre de vue la direction. Des collisions sont imminentes - essentiellement des problèmes de gestion des «éthiques» et des «risques» - les deux mots les plus populaires de la religion d'entreprise. Il n'y a pas de pilotes automatiques ici.
Il est paradoxal de parler d ’« éthique »dans le contexte d’une gouvernance d’entreprise et lorsque vous devenez conseil d’administration - où l’éthique fait tellement partie intégrante de la personnalité de chacun, façonnée par ses premières expériences de vie. Les premières graines sont jetées par nos propres parents, nos professeurs, des expériences précoces et mûries et façonnées à travers les expériences de la vie. Il est plutôt contre-intuitif d’attendre l’apprentissage et la pratique de l’éthique lorsque vous entrez dans une salle de conférence. Franchement, soit vous les avez, soit vous ne les avez pas. Cependant, l’éthique dans le domaine des affaires ne tombe pas dans le noir et blanc, je me souviens du livre «La difficulté d’être bon - L’art subtil du dharma», de Gurucharan Das. 'Dharma' est un mot si complet qui n'a pas son pareil en anglais - il englobe - la justitude, la véracité, l'équité, la justesse, la correction, la compassion, le soin, le courage, etc. qui le rendent très complexe dans sa pratique, dans nos environnements d'entreprise.
Les réflexions sur ce qui est juste ou faux sont à la fois contextuelles et largement basées sur l’optique utilisée pour visualiser la réalité. C’est ce qui rend difficile le rôle des administrateurs lorsqu’il vote pour le «bon» droit - ce qui semble juste peut ne pas toujours être le bon. En fin de compte, il faut s’appuyer sur sa propre boussole morale intérieure en cas de doute. Bien sûr, toute la littérature, les études de cas et les manuels d’éthique ainsi que tous les bons documents de référence ne peuvent se substituer à un sens aigu de la morale. Toujours sans la droiture ni le courage de parler et de défendre ses convictions, le simple fait d’avoir une boussole morale n’a aucune valeur réelle - si votre protestation n’est qu’un gémissement ou un murmure, vous dépérissez. L'éthique dans la pratique est une intelligence émotionnelle au travail.
Le deuxième paradoxe concerne le «risque» - sans risque, il n’ya pas d’entreprise, et avec risque aussi, il n’ya pas d’entreprise! Les processus, les méthodes et les outils de gestion des risques ont tous contribué à faire en sorte que le risque commercial prenne un processus beaucoup plus évolué et objectif, mais ils finissent souvent par devenir restrictifs et vont à l’encontre de la croissance, de l’innovation et de l’entreprenariat équilibre. Là encore, il est souvent de la sagesse collective des dirigeants du conseil d’aider les directions à prendre des risques, même calculés, et à les encourager à mieux réussir.
Le troisième paradoxe, pour moi, concerne la sécurité: les organisations et les conseils consacrent beaucoup de temps et d’efforts à la sécurité des opérations, des installations, des systèmes et des personnes. Le paradoxe important, qui passe inaperçu et qui n’est souvent pas résolu, n’est pas la sécurité extérieure, mais les insécurités internes auxquelles la direction et les dirigeants sont confrontés. En période de turbulences, cette insécurité personnelle peut obliger les meilleurs gestionnaires à se comporter et à prendre des décisions de manière quelque peu nerveuse et protectrice, mettant en péril l'organisation. Les processus en eux-mêmes deviennent parfois étrangement intéressés - en tant que couvertures de protection pour recouvrir les directions, contre leurs propres échecs.
La voie à suivre comporte quelques éléments sur lesquels nous devons réfléchir: -
Composition du conseil
Bonnes personnes: un leadership éthique est le résultat d'avoir des leaders éthiques. Il est important de trouver les bonnes personnes, pas seulement les qualifications et les réalisations, mais également leurs antécédents en termes de styles de leadership et de pratique de l'éthique.
La diversité - au-delà de la diversité des sexes, les administrateurs nomment des administrateurs issus de milieux connus, issus de milieux similaires, où règne une «similitude», une pensée, une intention, un point de vue, et cela n’aide en rien en ces temps de perturbation. Le fait d’avoir un travailleur social, un sportif, un artiste ou autre apportera de la diversité en apportant à la planche de nouvelles perspectives de pensée.
Âge: Je pense qu’une composition de 3 générations, c’est-à-dire que les grands-pères, les pères et les fils d’un conseil de famille forment une excellente équipe. Ils apportent la sagesse du passé, le pragmatisme du courant mûr et la jeunesse du courant et, partant, le meilleur du passé, du présent et du futur pour isoler la vision du conseil d’administration, avec maturité.
Nous connaissons tous beaucoup trop bien les turbulences occasionnelles dans les airs lorsque nous volons, mais pas si souvent - au sol, dans notre environnement extérieur. Si vous ajoutez «turbidité» à «turbulence», la visibilité diminue drastiquement et vous risquez de perdre de vue la direction. Des collisions sont imminentes - essentiellement des problèmes de gestion des «éthiques» et des «risques» - les deux mots les plus populaires de la religion d'entreprise. Il n'y a pas de pilotes automatiques ici.
Il est paradoxal de parler d ’« éthique »dans le contexte d’une gouvernance d’entreprise et lorsque vous devenez conseil d’administration - où l’éthique fait tellement partie intégrante de la personnalité de chacun, façonnée par ses premières expériences de vie. Les premières graines sont jetées par nos propres parents, nos professeurs, des expériences précoces et mûries et façonnées à travers les expériences de la vie. Il est plutôt contre-intuitif d’attendre l’apprentissage et la pratique de l’éthique lorsque vous entrez dans une salle de conférence. Franchement, soit vous les avez, soit vous ne les avez pas. Cependant, l’éthique dans le domaine des affaires ne tombe pas dans le noir et blanc, je me souviens du livre «La difficulté d’être bon - L’art subtil du dharma», de Gurucharan Das. 'Dharma' est un mot si complet qui n'a pas son pareil en anglais - il englobe - la justitude, la véracité, l'équité, la justesse, la correction, la compassion, le soin, le courage, etc. qui le rendent très complexe dans sa pratique, dans nos environnements d'entreprise.
Les réflexions sur ce qui est juste ou faux sont à la fois contextuelles et largement basées sur l’optique utilisée pour visualiser la réalité. C’est ce qui rend difficile le rôle des administrateurs lorsqu’il vote pour le «bon» droit - ce qui semble juste peut ne pas toujours être le bon. En fin de compte, il faut s’appuyer sur sa propre boussole morale intérieure en cas de doute. Bien sûr, toute la littérature, les études de cas et les manuels d’éthique ainsi que tous les bons documents de référence ne peuvent se substituer à un sens aigu de la morale. Toujours sans la droiture ni le courage de parler et de défendre ses convictions, le simple fait d’avoir une boussole morale n’a aucune valeur réelle - si votre protestation n’est qu’un gémissement ou un murmure, vous dépérissez. L'éthique dans la pratique est une intelligence émotionnelle au travail.
Le deuxième paradoxe concerne le «risque» - sans risque, il n’ya pas d’entreprise, et avec risque aussi, il n’ya pas d’entreprise! Les processus, les méthodes et les outils de gestion des risques ont tous contribué à faire en sorte que le risque commercial prenne un processus beaucoup plus évolué et objectif, mais ils finissent souvent par devenir restrictifs et vont à l’encontre de la croissance, de l’innovation et de l’entreprenariat équilibre. Là encore, il est souvent de la sagesse collective des dirigeants du conseil d’aider les directions à prendre des risques, même calculés, et à les encourager à mieux réussir.
Le troisième paradoxe, pour moi, concerne la sécurité: les organisations et les conseils consacrent beaucoup de temps et d’efforts à la sécurité des opérations, des installations, des systèmes et des personnes. Le paradoxe important, qui passe inaperçu et qui n’est souvent pas résolu, n’est pas la sécurité extérieure, mais les insécurités internes auxquelles la direction et les dirigeants sont confrontés. En période de turbulences, cette insécurité personnelle peut obliger les meilleurs gestionnaires à se comporter et à prendre des décisions de manière quelque peu nerveuse et protectrice, mettant en péril l'organisation. Les processus en eux-mêmes deviennent parfois étrangement intéressés - en tant que couvertures de protection pour recouvrir les directions, contre leurs propres échecs.
La voie à suivre comporte quelques éléments sur lesquels nous devons réfléchir: -
Composition du conseil
Bonnes personnes: un leadership éthique est le résultat d'avoir des leaders éthiques. Il est important de trouver les bonnes personnes, pas seulement les qualifications et les réalisations, mais également leurs antécédents en termes de styles de leadership et de pratique de l'éthique.
La diversité - au-delà de la diversité des sexes, les administrateurs nomment des administrateurs issus de milieux connus, issus de milieux similaires, où règne une «similitude», une pensée, une intention, un point de vue, et cela n’aide en rien en ces temps de perturbation. Le fait d’avoir un travailleur social, un sportif, un artiste ou autre apportera de la diversité en apportant à la planche de nouvelles perspectives de pensée.
Âge: Je pense qu’une composition de 3 générations, c’est-à-dire que les grands-pères, les pères et les fils d’un conseil de famille forment une excellente équipe. Ils apportent la sagesse du passé, le pragmatisme du courant mûr et la jeunesse du courant et, partant, le meilleur du passé, du présent et du futur pour isoler la vision du conseil d’administration, avec maturité.
Conseil culture et leadership.
Les cultures de conseils dont nous avons hérité sont archaïques, principalement coloniales et anglaises. Nous portons encore des costumes dans certains tableaux, lors des étés chauds ... Il y a une rigidité, une formalité et une cérémonie avec des réunions du conseil qui couvrent le tout dans une couche diplomatique épaisse. Regarde bien, dis bien… Ne aide pas réellement. Il est important de se libérer, au besoin, et d’organiser des discussions et des débats sans exception, et d’encourager les membres du conseil à s’engager mutuellement. De nombreux conseils tournés vers l'avenir ont organisé des retraites périodiques du conseil afin de parvenir à cette informalité et d'aider à rompre avec la convention afin de mettre en place des processus de pensée débridés.
Le président du conseil joue un rôle essentiel et sa capacité à gérer les conflits, à diriger avec détermination et à maintenir la gestion au défi, à bout de ressources, tout en étant motivé ne se trouve pas dans les guides ni les manuels d’entreprise. Vous devez trouver, installer et responsabiliser de tels présidents. Le revers de la médaille est aussi souvent le cas où le président, plus grand que nature, est en tête, où il y a tant de déférence envers une personnalité que le fait d'avoir un conseil ne fait aucune différence! La déférence ne devrait pas tuer la différence.
L’indépendance concerne tous les administrateurs et pas seulement les administrateurs indépendants. Chacun doit avoir un point de vue indépendant sur les problèmes et se remettre en question quand on s'accorde facilement avec les autres.
Toutes les cultures ne sont qu'un ensemble de valeurs et de croyances partagées, le patrimoine et les réussites du passé revêtent une grande valeur et il est important de préserver cet ensemble unique d'un moule culturel, cette colle unique et de continuer à se réinventer dans le futur. Si votre conseil n’a rien fait de nouveau, demandez-vous ce qui aurait pu être fait différemment au cours des deux dernières années.
Les temps sont complexes et les problèmes qui se posent aux conseils d’administration sont tout aussi complexes et méritent une meilleure compréhension du marché, des consommateurs, de la technologie, de la concurrence, de la réglementation, etc. Les administrateurs doivent également APPRENDRE en permanence et se tenir au courant plutôt que de ne dépendre que de sur les contributions et les présentations de la direction.
Dernier point mais non le moindre - la gestion du temps. On consacre trop de temps à la préparation des réunions du conseil et à la lecture de notes volumineuses, avec une pile énorme de présentations, etc. Les administrateurs et la direction ont tout à fait besoin de travailler plus efficacement sur l'attribution et la gestion du temps, ainsi que sur l'orientation, et brièveté dans les discussions.
Est-ce qu'il y a vraiment une magie ici? Non, la sagesse de l’Ancien Monde n’a pas de date d’expiration - si ce n’est qu’elle a besoin d’optimiser périodiquement son système d’exploitation - (le système d’exploitation.) Correspondant au nouvel environnement et aux défis à relever. Les réponses indiquent le même vieux vin sage, dans de nouvelles bouteilles.
Pour terminer sur une veine plus légère, voici mes one-liners avec un coup de poing. Citez-les, si vous le souhaitez!
- «Le travail d’un directeur général n’est pas seulement des directeurs généraux! - c’est réellement la gestion de l’entreprise. "
- «Vous n’êtes pas obligé d’être un administrateur indépendant, vous devez être indépendant dans vos vues!
- «Les conversations les meilleures et souvent les plus honnêtes se déroulent lorsqu’on sort de la salle du conseil, si seulement elles peuvent se passer à l’intérieur!»
Vous êtes dans un "conseil", ne vous ennuyez pas !!!!!
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